接遇委員会のとりくみと業務改善｜サブスリーへのラン日記

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ご興味ある方は、出典付きですがハルシネーションの可能性も踏まえ、批判的吟味しながらご覧ください！

序論：患者満足度を超えて – 接遇と職場ウェルビーイングの戦略的連関
- 医療接遇の再定義
- 切り離せない関係性
第1章接遇委員会の戦略的進化：作法の監視役から文化の設計者へ
第2章働きやすい職場を実現する高インパクト施策集
- 第1部：卓越性の基盤を築く（「ハード」スキルと環境）
- 第2部：ポジティブな強化の文化を育む（「ソフト」スキルと文化）
第3章因果の連鎖：活気ある職場の心理学を解き明かす
第4章詳細ケーススタディ：成功への青写真
第5章実行のためのアクションプラン：文化変革への段階的アプローチ
結論：究極の配当

序論：患者満足度を超えて – 接遇と職場ウェルビーイングの戦略的連関

本レポートの中心的な論点は、戦略的な「接遇」が単なる患者向けのサービスではなく、組織内部の健全性を駆動する強力なエンジンであるという点にある。卓越した患者ケアは、支援され、エンゲージメントが高く、心理的に安全な労働環境から生まれる必然的な成果なのである。

医療接遇の再定義

医療現場における接遇は、一般的な顧客サービスとは一線を画す。小売店の取引とは異なり、医療におけるコミュニケーションは、患者が抱える診断や治療への不安、心身の不調といったストレスに満ちた状況下で行われる 1。したがって、その目的は単なるサービス提供に留まらず、患者の心理的負担を軽減し、信頼を構築し、治療におけるパートナーシップを確立することにある 1。これを実現するためには、職員自身が共感力と精神的な回復力を備えていることが不可欠となる。

切り離せない関係性

質の高い接遇を提供するための大前提は、職員にとって「働きやすい職場」が存在することである。自らが尊重され、支援され、価値を認められていると感じる職員こそが、患者が必要とする共感的なケアを提供できる。本レポートでは、接遇への投資が、いかにして職場環境そのものを改善し、好循環を生み出すかを示す 3。

この関係性を理解する上で、「ミラー効果」という概念が極めて重要である。組織が従業員をどう扱うかは、従業員が患者をどう扱うかに鏡のように反映される。組織内部に無礼やコミュニケーション不全、支援の欠如といった文化が根付いていれば、どれほど精巧な接遇マニュアルを整備したところで、それは質の低い患者サービスとして現れるだろう。逆に、職員同士が互いに敬意を払い、支え合う「院内ホスピタリティ」の文化が醸成されていれば、それはごく自然に患者へと向けられる 3。実際に、優れた組織では、院内の良好なコミュニケーションや「褒める文化」が、職員の笑顔や質の高い患者対応に直結していることが確認されている 7。したがって、接遇委員会が院内の人間関係を無視して表面的なマナー改善に終始するのは、対症療法に過ぎない。患者体験は、従業員体験から始まる。この原則を理解することが、全ての成功の出発点となる。

第1章接遇委員会の戦略的進化：作法の監視役から文化の設計者へ

多くの接遇委員会は、行動規範の是正という役割からその活動を開始する。「身だしなみ」のチェック、言葉遣いの監視、基本ルールの遵守徹底といった活動は、その典型である 9。これらは必要な土台ではあるが、それだけでは不十分である。

進化した使命：ポジティブな文化の設計

最も効果的な委員会は、単なる監視役から、組織文化を積極的に形成する「設計者」へと進化を遂げる。その目的は、ルールの強制から、職員の能力開花へとシフトする。職員自身が価値を認められていると感じることで、自発的に優れたケアを提供したくなるような環境を創造することを目指すのである。この視点に立つと、委員会の活動は患者満足度と職員のウェルビーイング（働きやすさ）の両方を追求するものとなる 12。

影響力を最大化する設計：部門横断的な協働

成功する委員会は、特定の部署に閉じることなく、多様な職種で構成される。医師、看護師、療法士、薬剤師、事務職員といった多職種のメンバーが参加することで、組織全体の賛同を得やすくなり、表面的な行動だけでなく、システムに根差した本質的な課題に取り組むことが可能になる 9。

基盤となるループ：継続的改善のサイクル

委員会の活動は、一度きりのプロジェクトではなく、永続的な改善サイクルである。

目標設定： 「接遇標語」の作成など、組織全体で共有できる明確な目標やスローガンを掲げ、一体感を醸成する 9。
モニタリングとフィードバック： 患者満足度調査 15、職員満足度調査 13、「ご意見箱」の分析 15、そして「ラウンド」と呼ばれる院内巡回による直接観察を通じて、定期的にデータを収集する 9。
実行と反復： 収集したデータに基づき弱点を特定し、研修やプロセス変更といった具体的な介入策を策定・実行する。そしてその効果を測定し、再び新たなサイクルを開始する 15。

このような活動に従事することは、単に接遇を改善するだけでなく、参加する職員自身の成長にも繋がる。委員会活動は、実は強力なリーダーシップ開発プログラムとしての側面を持つ。委員は研修会やキャンペーンといった施策を企画・実行する過程で、プロジェクト管理能力を養う 9。多様な部門の代表者と協力し、合意形成を図りながら変革を進めることで、部門横断的なリーダーシップを体得する 9。さらに、フィードバックを分析し、解決策を考案するプロセスは、問題解決能力を磨く絶好の機会となる 13。若手職員がこうした活動を通じて成長し、組織を動かす「熱意」を培っていく事例は少なくない 20。したがって、経営層は接遇委員会を、サービス改善の手段としてだけでなく、組織の将来を担うリーダーを発掘し、育成するための戦略的な場として活用することができるのである。

第2章働きやすい職場を実現する高インパクト施策集

本章では、働きやすさの向上に直結する、実績のある具体的な取り組みを体系的に紹介する。

第1部：卓越性の基盤を築く（「ハード」スキルと環境）

体系的な教育と研修

マニュアルを超えて： 静的なマニュアルの整備 2 に留まらず、動的で参加型の研修へと進化させることが重要である。内部・外部講師による研修会 9 に加え、クレーム対応や難しい知らせの伝え方といった現実的なシナリオを想定したロールプレイング研修は、実践力を養う上で極めて効果的である 7。
院内エキスパートの育成： 成功の鍵を握るのが、各部署内に「接遇講師」を養成する取り組みである 23。これにより、看護、受付、リハビリテーションといった各チームの固有のニーズに合わせた研修が可能となり、持続可能で組織に根付いた専門性が生まれる。
医師に特化した研修： 多くの組織が直面する障壁を乗り越えるため、医師を対象とした研修プログラムを設ける。特に、患者から賞賛された医師も含むメンバーが良い例・悪い例を演じるロールプレイングは、医師自身が自らのコミュニケーションを患者視点で客観視し、共感力を養うための強力な手法である 7。

ケアを表明する物理的環境

ユニバーサルデザイン（UD）： 視覚障がい者や移動が困難な方々を含む、全ての利用者にとって使いやすい空間を積極的に設計する。これには、色、光、音、触感を利用して患者を誘導する工夫や、配慮の行き届いた家具、アクセシブルなトイレの設置などが含まれる 20。これは、組織の深い共感性を制度として示すものである。
癒しと歓迎の空間創造： 臨床的な必要性を超え、心を落ち着かせる雰囲気を作り出す。ロビーでのピアノ生演奏や患者の作品展示 7、待合室へのミニ図書コーナーの設置 17 などがその例である。これらの取り組みは患者のストレスを軽減し、組織が利用者の感情的なウェルビーイングにも配慮していることを示す。

第2部：ポジティブな強化の文化を育む（「ソフト」スキルと文化）

感謝を民主化し、可視化する

職員間の相互承認： ポジティブな文化を築く上での基盤となる。
「いいねの木」： 職員が同僚へのポジティブなコメントをカードに書いて木に貼り出し、チームワークを可視化する記念碑を創り上げる 22。
「SR2Cカード」「サンキューカード」： 職員間で感謝のメッセージを交換する公式な制度。最も活発な部署を表彰するなどの仕組みを伴うことが多い 8。
「ほめほめの日」： 毎月18日など特定の日を定め、賞賛の交換を奨励する。「ほめたで賞」や「ほめられ大賞」といったユニークな表彰制度がモチベーションを高める 23。

「接遇総選挙」： 職員が、接遇の模範となる同僚に投票する。この民主的なプロセスによる表彰は、受賞者にとって極めて意味深いものとなり、他の職員にとっても同僚からの尊敬を得ようという動機付けになる 23。
接遇優秀者の表彰： 組織の価値観を体現する職員を公に表彰し、他者の模範とすることで、全体のレベルアップを図る 10。

コミュニケーションと一体感の醸成

「接遇カフェ」： 医師を含む全部署の職員が、階層なくリラックスした雰囲気で接遇について語り合う非公式な場。これにより「一体感」が生まれ、有機的なアイデア共有が促進される 8。
「あいさつ運動」： 委員会メンバーが率先して明るい挨拶を奨励する、シンプルだが強力な取り組み。一日のポジティブな雰囲気作りに貢献する 10。
「ミモザ会」： 経験を共有し、感性を磨くためのサークル活動。共同学習のコミュニティを形成する 7。

表1：働きやすさ改善に繋がる接遇施策マトリクス

以下の表は、接遇委員会が自組織の目標、リソース、状況に応じて最適な施策を選択するための実践的な計画ツールである。

施策カテゴリー	具体的な施策	「働きやすさ」への主目的	リソース強度	関連資料
基盤となる研修	ロールプレイング研修	スキル向上、クレーム対応時のストレス軽減	中	7
	院内接遇講師の養成	持続可能なスキル定着、部署ごとの課題解決	高	23
職員間の相互承認	サンキューカード／いいねの木	モチベーション向上、感謝の文化醸成	低	8
	接遇総選挙／優秀者表彰	職員の自尊心向上、模範の提示	中	10
環境整備	ユニバーサルデザイン監査・導入	職員の共感力育成、ケアの質の向上	高	26
	癒しの空間創造（アート、音楽）	職場環境の快適性向上、ストレス軽減	低～中	7
コミュニケーション	接遇カフェ	部門間の連携強化、心理的安全性向上	低	8
	あいさつ運動	職場の雰囲気改善、一体感の醸成	低	10

このマトリクスは、無数の選択肢の中から戦略的な一歩を踏み出すための羅針盤となる。例えば、予算は限られているが士気の低下が深刻な組織は、「サンキューカード」や「いいねの木」が低コストでインパクトの大きい施策だと即座に判断できる。一方、経営層の支持を得ている成熟した委員会は、この表を用いて「院内講師の養成」のような高リソース施策の長期的な価値を説明し、投資を正当化することができる。

第3章因果の連鎖：活気ある職場の心理学を解き明かす

本章では、第2章で紹介した施策が「なぜ」働きやすい職場に繋がるのか、その心理的メカニズムを深く掘り下げる。

ポジティブ・フィードバックの好循環

クレーム減少からストレス低下へ： 質の高い接遇は、患者からのクレームやカスタマーハラスメントを直接的に減少させる 1。これは、バーンアウトや離職の主要因である最前線の職員の日常的なストレスと感情的負担を大幅に軽減する 29。
患者からの感謝から職員の意欲向上へ： 逆に、優れた接遇は患者からの「ありがとう」という感謝の言葉を引き出す 30。感謝される経験は、職員の努力を肯定し、士気を高め、仕事への満足度とモチベーションを向上させる 1。これにより、職員がさらに良いケアを提供しようと意欲的になるポジティブなフィードバックループが生まれる。

波及効果：対外的な丁寧さから組織内部の結束へ

敬意という共通言語： 組織全体が傾聴、共感、明確なコミュニケーションといった接遇の原則を採択すると、これらの行動は組織内部の相互作用にも「波及」する。職員は、患者に示すのと同じ敬意をもって同僚に接し始めるのである 3。
部門の壁を壊す： この共通言語と敬意の文化は、部門間のコミュニケーションと協力を改善する 7。チームを越えて「顔の見える関係」が構築され、業務がより円滑かつ効率的になる 23。これは、職場のフラストレーションの一般的な原因に直接対処するものである。

健全な職場の礎：心理的安全性の構築

接遇の原則は、機能的に見れば、心理的安全性を構築する原則と同一である。心理的安全性とは、アイデア、質問、懸念、あるいは失敗を口にしても、罰せられたり恥をかかされたりすることはないという信念である 33。接遇研修は、傾聴、非批判的な態度、共感的な応答を重視する 1。組織がこれらの原則を「内部で」実践するとき、職員が自分の意見を聞いてもらえ、尊重され、安全だと感じる環境が生まれる。「患者の話を聴く」文化は、自然と「職員の話を聴く」文化へと繋がる。

この安全性は、医療現場において極めて重要である。非難を恐れる文化は、職員がミスを報告することを妨げ、結果として重大な患者安全上のインシデントを引き起こす可能性がある 34。したがって、接遇への投資は、高信頼性文化への直接的な投資なのである。「働きやすい」環境とは、職員が人間らしくあること、助けを求めること、問題を指摘することを恐れない環境である。これこそが、接遇と働きやすさを結びつける最も深く、かつ決定的な繋がりである。

承認欲求を満たし、エンゲージメントを育む

多くの「ソフトな」接遇施策は、エンゲージメントと定着の鍵となる、人間の根源的な「承認欲求」を満たすための強力なツールである。価値を認められていない、評価されていないという感覚は、従業員の不満と離職の主な原因である 35。

職員間の賞賛カード 8、公的な表彰 10、「接遇総選挙」 25 といった施策は、定期的かつ意味のある承認を提供するための構造化されたシステムである。組織行動学の研究によれば、感謝や賞賛を受けることは自己価値感を高め、向社会的で協力的な行動を促進することが示されている 37。これにより、「返報性の原理」に基づいた助け合いと感謝の文化が生まれ、チームの結束と従業員エンゲージメント全体が強化される 40。これが、強力な承認プログラムを持つ施設が、高い士気、優れたチームワーク、そして低い離職率を報告する理由である 4。ソフトな施策が、経営指標にハードな、定量的なインパクトを与えるのである。

第4章詳細ケーススタディ：成功への青写真

本章では、受賞歴のある施設の事例を通じて、これまでの理論を具体的な物語として紹介する。

ケーススタディ1：JAとりで総合医療センター – 積極的なストレス軽減と職員のエンパワーメント

課題： 患者からのクレームや困難なやり取りへの対応は、職員にとって大きなストレス源であった。
施策： 「クレーム対応ハンドブック」の作成。重要なのは、これがトップダウンの指示ではなく、多様な部署が協力して作成された点である 42。
主な特徴： ハンドブックは、初期対応の具体的かつ実践的な手順（傾聴、「不快な思い」への謝罪、事実確認、即答の回避）を提示する 43。さらに、職員自身の安全確保や応援要請のタイミングについても言及している。特にユニークなのは、困った時に助けを求められる同僚の名前を書き込む欄があり、これが具体的なセーフティネットとして機能している点である 42。
「働きやすさ」へのインパクト： このハンドブックは、職員が困難な状況に冷静かつプロフェッショナルに対応するための自信とツールを与える。明確な手順と指定されたバックアップ体制があることを知ることで、恐怖や不安が軽減され、職員は自らの役割においてより安全で力強いと感じることができる 42。これは直接的なストレス軽減ツールとして機能している。

ケーススタディ2：秋田厚生医療センター – 対話と賞賛による一体感の醸成

哲学： 優れた接遇は、ポジティブな院内関係という土台の上に築かれる。
施策：

「接遇カフェ」： 医師を含む全職員が「院内でのあいさつ」といったテーマについて、非公式に話し合う場 8。これにより階層や部門の壁が取り払われ、「一体感」が育まれる 8。
「SR2Cカード」（賞賛カード）： 職員同士が互いを褒め合うことを奨励するシステム。病院のリーダーシップが、最も賞賛に値する職員を公に表彰することで、その行動を強化する 8。

「働きやすさ」へのインパクト： これらの施策は「褒める文化」を創造する。同僚や上司から認められていると感じ、オープンなコミュニケーションのチャネルを持つとき、職場はより幸福で協力的になる。これは直接的に「幸せな職場」の実現に繋がる 8。

ケーススタディ3：井上眼科病院 – デザインによる共感と深い文化統合

哲学： 「患者さま第一主義」は単なるスローガンではなく、深く組織運営に埋め込まれた現実である 45。
施策：

共感醸成研修： 理論学習に留まらず、目隠し体験や盲導犬協会とのセッションといった体験学習を取り入れ、職員が患者の視点を深く理解する手助けをする 26。
ユニバーサルデザイン（UD）の統合： 物理的環境が、視覚障がいを持つ患者を念頭に細心の注意を払って設計されている。光、音、触感、色彩が誘導補助として機能する 20。
職員主導の学習： 院内で接遇をテーマとした研究発表会を開催し、各部署が自身のアプローチを共有し、議論を深める 26。

「働きやすさ」へのインパクト： 職員はただ共感的であれと言われるのではなく、共感的になるためのツールと環境を与えられている。この患者の現実に対する深い理解と目的意識が、仕事をより意義深いものにしている。同院で見られる、自然で押し付けがましさのない心地よい応対 7 は、この深い文化的・環境的統合の産物であり、職場に真正性と使命感をもたらしている。

ケーススタディ4：医療法人芙蓉会筑紫南ヶ丘病院 & 介護老人保健施設アルカディア – 卓越性の民主化とチームワークの醸成

哲学： チームワークと相互支援こそが、ケアの質と職員のウェルビーイングの双方にとって鍵となる。
施策：

「接遇総選挙」： 職員が同僚を接遇のロールモデルとして投票する制度。これはボトムアップで民主的な承認の形であり、高い動機付けとなる 23。施設側は、特に中堅職員の参加を促すため、継続的にルールを改善している 23。
ヒヤリ・ハット報告の活用： インシデントレポートを非難の道具ではなく、コミュニケーションを改善し、将来の問題を防ぐための「情報共有ツール」と位置づける 27。
「ひとりぼっちにさせない」スローガン： 筑紫南ヶ丘病院のこの力強いスローガンは、患者と職員の両方に適用され、相互支援とケアの文化を創り出している 8。

「働きやすさ」へのインパクト： 「総選挙」は健全な競争を促し、卓越性を共有の目標とする。インシデントレポートを非難ではなく学習に用いることは、心理的安全性を構築する。これらの施策に共通するテーマは、職員間のコミュニケーションと支援を改善することで、ケアの質と職場環境の質が同時に向上するということである 27。これにより、職員がチームに支えられていると感じ、孤立感やストレスが軽減される職場が生まれる。

表2：受賞施設の成功要因分析

成功要因	主な施策	模範となる施設	核となる原則
職員のエンパワーメントと心理的安全性	協働によるクレーム対応ハンドブック作成、インシデントレポートの学習活用	JAとりで総合医療センター、介護老人保健施設アルカディア	「職員にツールと信頼を与えよ、さらば彼らは安心感を得るだろう」
ボトムアップで民主的な承認	接遇総選挙、職員発案のアイデア実行（いいねの木など）	介護老人保健施設アルカディア、医和生会	「同僚からの承認は、経営層からのそれよりも力強い」
深い共感の文化統合	体験型研修（目隠し体験等）、ユニバーサルデザインの徹底	井上眼科病院	「真の共感は教えられるものではなく、感じられるものでなければならない」
階層を超えた一体感の醸成	接遇カフェ、全職種参加の委員会、褒める文化の推進	秋田厚生医療センター	「障壁を取り払い、一つのチームを創り出せ」

この表は、個々の事例の背後にある戦略的思考を浮き彫りにする。読者は自院の状況に置き換え、「JAとりでのように職員を力づけるにはどうすればよいか」「秋田厚生医療センターのように一体感を醸成するには何が必要か」と自問することができる。これは単なる戦術の模倣ではなく、戦略的計画のためのフレームワークを提供する。

第5章実行のためのアクションプラン：文化変革への段階的アプローチ

本章では、委員会が独自のプログラムを導入するための実践的なステップバイステップガイドを提供する。

フェーズ1：診断と協力体制の構築（1～2ヶ月目）

**現状評価：**匿名の職員アンケート 13 と患者満足度調査 15 を実施し、ベースラインを確立する。「ご意見箱」など既存のフィードバックを分析する 15。
**部門横断的委員会の結成：**第1章で述べたように、熱意ある多様なメンバーで構成された専門チームを編成する 9。病院経営層からの明確な支持を取り付けることが不可欠である 21。

フェーズ2：「クイックウィン」による始動（3～6ヶ月目）

**高インパクト・低コスト施策に集中：**勢いをつけ、早期に価値を実証できるプログラムから着手する。「あいさつ運動」 10、「いいねの木」 22、「サンキューカード」制度 8 などが良い例である。
**広報と称賛：**新しい取り組みを周知する。ポジティブなストーリーを共有し、早期導入者を称賛することで、全体の熱意を醸成する。

フェーズ3：長期的・戦略的ロードマップの構築（7～18ヶ月目）

**基盤プログラムの展開：**診断データに基づき、体系的なロールプレイング研修 9、組織に合わせた接遇マニュアルの作成 22、「接遇総選挙」の開始 25 など、より構造化されたプログラムを展開する。
**人事・運営目標との統合：**委員会の活動が、ワークライフバランスの改善、シフトの最適化、時間外労働の削減といった病院全体の労働力管理戦略と連携していることを確認する 47。接遇改善は、これらのより大きな課題に対する解決策の一部として位置づけられるべきである。

フェーズ4：測定、称賛、そして反復（継続的）

**KPIの設定と追跡：**施策が主要な指標に与える影響を測定する。具体的には、職員の離職率 4、職員満足度スコア 3、患者満足度スコア 15、そしてポジティブなフィードバックとクレームの件数などが挙げられる。
**成功の祝福：**ポジティブな結果を公に共有し、節目を祝う。これにより、プログラムの価値が再確認され、勢いが維持される 10。
**継続的な改善：**データを用いて既存のプログラムを改良し、新たな改善領域を特定する。これにより、プロセスが病院文化の生きた一部として進化し続けることを保証する 18。

結論：究極の配当

本レポートの主要な発見を要約すると、ホスピタリティと敬意の文化への投資は、二重の配当をもたらす。それは、患者が安全でケアされていると感じる環境と、職員が価値を認められ、支援され、自らの仕事に誇りを持つことができる環境を同時に創造することである。これは「ソフト」な施策ではなく、回復力があり、高いパフォーマンスを発揮し、真に人間的な医療組織を構築するための、極めて合理的な戦略である。その旅は、私たちが患者に提供しようと努めているのと同じ配慮と敬意をもって、私たちの同僚に接するという、一つの力強い選択から始まる。

引用文献

医療接遇とは？病院経営者必見の接遇スキルの高め方を解説！ | 株式会社ソラスト, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.solasto.co.jp/solastoonline/iryou/medical-hospitality/
看護師に求められる接遇とは？接遇スキルを高める取組み方法も紹介, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.create-ts.com/column/3030/
【介護の現場で求められる接遇とは？】接遇マナーの5原則について解説！ – カイテク, 6月 25, 2025にアクセス、 https://caitech.co.jp/media/2124/
離職を防ぐ！接遇から始める組織活性化！！介護施設のための接遇改善プログラム, 6月 25, 2025にアクセス、 http://sofiasupport.sakura.ne.jp/wp/wp-content/uploads/2018/01/program-kaigo.pdf
「接客接遇」が求められる理由。スキル向上のために必要なこととは？, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.gaiasystem.co.jp/human/column/sekkyaku-setuguu01/
介護職の接遇マナーとは？重要性とキホンの5原則, 6月 25, 2025にアクセス、 https://job.kiracare.jp/note/article/1367/
日総研接遇大賞受賞者, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.nissoken.com/setsugu/indexno1-2-3.html
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接遇委員会 – 柏崎総合医療センター, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.kashiwazaki-ghmc.jp/department/reception-committee/
接遇への取り組み – 社会医療法人財団大和会, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.yamatokai.or.jp/higasiyamato/hospital/work/setsugu.html
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接遇向上につなげる「コミュニケーション向上推進プロジェクト」の取り組み, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.nissoken.com/setsugu/syoukai/5-1.pdf
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接遇委員会 | 当院のご案内 | 呉羽総合病院：いわき市社団医療法人呉羽会, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.kureha-hosp.jp/summary/committee/setsugu/
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【接遇で変わる看護師の医療現場】患者への思いやりが信頼を得る極意 | コメディカルドットコム, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.co-medical.com/knowledge/article493/
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心理的安全性の論文の内容とは？エドモンソンの研究結果を読み解く, 6月 25, 2025にアクセス、 https://mitsucari.com/blog/psychological_safety_research/
心理的に安全な職場 – 日本看護協会出版会, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.jnapc.co.jp/html/upload/save_image/10240400.pdf
承認欲求を満たし、組織を活性化。離職率低下・生産性向上につながる具体策とは？, 6月 25, 2025にアクセス、 https://biz.tunag.jp/article/16263
仕事を辞める理由は？ランキングからみる企業が離職率を下げるポイントを解説, 6月 25, 2025にアクセス、 https://almacreation.co.jp/article/reason-for-resignation
職場における感謝の科学（セミナーレポート） – ビジネスリサーチラボ, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.business-research-lab.com/220823/
職場環境における感謝が向社会的行動に及ぼす心理プロセス – researchmap, 6月 25, 2025にアクセス、 https://researchmap.jp/T.sakai/presentations/36479912/attachment_file.pdf
『感謝と称賛：人と組織をつなぐ関係性の科学』出版記念対談 | ビジネスリサーチラボ, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.business-research-lab.com/240730-2/
従業員エンゲージメントとは？企業が直面する課題と7つの改善アクション – リロクラブ, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.reloclub.jp/relotimes/article/279
医療に特化！患者を引き寄せるプレミアム接遇～スタッフの本質が高まる接遇研修, 6月 25, 2025にアクセス、 https://dental-info1.com/fukuoka_01-s1/
日総研接遇大賞第10回受賞者, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.nissoken.com/setsugu/indexno10.html
苦情対応ハンドブック – UMIN SQUAREサービス, 6月 25, 2025にアクセス、 https://square.umin.ac.jp/anzenhc/information/pdf/23_handbook_03-2023.pdf
第10回接遇大賞／JAとりで総合医療センター …クレーム対応ハンドブックをスタッフが常時携帯することで自信や安心感を生み、働きやすい職場環境に – YouTube, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.youtube.com/watch?v=5HUzmNTsChs
井上賢治(医療法人社団済安堂井上眼科病院)-理事長メッセージ – ホスピタルズ・ファイル, 6月 25, 2025にアクセス、 https://hospitalsfile.doctorsfile.jp/h/1029543/cm/
患者さまと井上眼科病院をつなぐ、眼の情報ペーパー, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.inouye-eye.or.jp/media/inouye101.pdf
看護現場で効率化を図るための業務改善5選と取り組むポイントを徹底解説, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.nisz.co.jp/media/nursing-work-improvement/
医師が働きやすい病院の条件とは？ – 医師求人・転職のリクルートドクターズキャリア, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.recruit-dc.co.jp/contents_feature/no1712b/
3. 勤務環境改善の好事例の紹介 – いきいき働く医療機関サポートWeb（いきサポ）, 6月 25, 2025にアクセス、 https://iryou-kinmukankyou.mhlw.go.jp/pdf/information/20220607_02_03.pdf
看護師の働き方改革とは？取り組みや注意点、事例を解説 – リコー, 6月 25, 2025にアクセス、 https://www.ricoh.co.jp/magazines/workstyle/column/nurse-work-system-reform/
介護老人福祉施設における介護職員の離職要因 – 関西学院大学, 6月 25, 2025にアクセス、https://www.kwansei.ac.jp/cms/kwansei_s_hws/pdf/0000047937.pdf